Cięcie kosztów brzmi prosto do momentu, w którym oszczędności zaczynają uderzać w klienta. Tańsze materiały, mniejsza obsada, wolniejsza obsługa albo odkładanie serwisu mogą szybko poprawić arkusz z wydatkami, ale równie szybko pogorszyć produkt, zwiększyć liczbę reklamacji i zniechęcić pracowników.
Dlatego firmy, które chcą ograniczyć koszty bez obniżania jakości, coraz częściej zaczynają nie od pytania „co możemy usunąć?”, lecz „za co płacimy, choć nie tworzy to wartości?”. Różnica jest zasadnicza. Pierwsze podejście prowadzi do cięć. Drugie do szukania strat.
Najtańsza redukcja kosztów zaczyna się od rzeczy, których nikt nie potrzebuje
W firmie łatwo przyzwyczaić się do wydatków tylko dlatego, że pojawiają się na fakturze od kilku lat.
Licencje na programy używane przez dwie osoby zamiast dziesięciu, niewykorzystywane numery telefoniczne, dodatkowa powierzchnia magazynowa, płatne narzędzia wykonujące podobne zadania czy automatycznie odnawiane abonamenty potrafią przechodzić niezauważone.
Pojedynczo nie wyglądają groźnie. Problem zaczyna się wtedy, gdy firma ma kilkadziesiąt takich pozycji.
Dlatego jednym z najprostszych ćwiczeń jest przejrzenie wydatków z ostatnich 6–12 miesięcy i podzielenie ich na trzy grupy:
- niezbędne do działania,
- przydatne, ale możliwe do optymalizacji,
- trudne do uzasadnienia konkretną korzyścią.
Najwięcej potencjalnych oszczędności często znajduje się w trzeciej kategorii, a nie w wynagrodzeniach czy jakości produktu.
Firma może płacić za tę samą funkcję kilka razy
Popularny scenariusz wygląda tak: dział sprzedaży korzysta z jednego systemu, marketing z drugiego, księgowość ma własne narzędzie, a dodatkowo zespół opłaca komunikator, przestrzeń na pliki i osobny program do zarządzania zadaniami.
Po kilku latach nikt już dokładnie nie wie, które funkcje się pokrywają.
Zamiast automatycznie odnawiać wszystkie licencje, można sprawdzić:
- ilu użytkowników rzeczywiście loguje się do narzędzia,
- które funkcje są wykorzystywane,
- czy inne posiadane oprogramowanie oferuje to samo,
- czy plan abonamentowy nie jest zbyt rozbudowany,
- czy część kont można czasowo wyłączyć.
W takim przypadku klient nie odczuwa żadnego pogorszenia jakości, ponieważ zmienia się zaplecze firmy, a nie efekt końcowy.
Renegocjacja bywa mniej bolesna niż zmiana dostawcy
Firma kupująca regularnie te same materiały lub usługi z czasem może przestać sprawdzać, czy warunki nadal są konkurencyjne.
Nie zawsze trzeba natychmiast szukać nowego kontrahenta. Czasem wystarczy wrócić do obecnego dostawcy z informacją o rzeczywistym wolumenie zakupów i zapytać o lepsze warunki.
Do rozmowy warto przygotować:
- roczne wydatki,
- częstotliwość zamówień,
- wielkość pojedynczych dostaw,
- terminowość płatności,
- możliwość połączenia kilku zamówień,
- alternatywne oferty dostępne na rynku.
Dostawca może nie zejść z ceny jednostkowej, ale zaproponować tańszy transport, dłuższy termin płatności, korzystniejsze pakiety albo rzadsze naliczanie dodatkowych opłat.
Jakość produktu nie zmienia się, a koszt całej współpracy może spaść.
Duże zamówienie nie zawsze oznacza oszczędność
Rabat za większą liczbę sztuk wygląda atrakcyjnie, ale tylko wtedy, gdy firma rzeczywiście zużyje zapas.
Kupienie 10 000 opakowań zamiast 5 000 po niższej cenie jednostkowej może okazać się pozorną oszczędnością, jeśli część zapasu:
- ulegnie uszkodzeniu,
- przestanie odpowiadać aktualnej ofercie,
- zajmie potrzebną przestrzeń,
- zamrozi gotówkę,
- będzie wymagała dodatkowego magazynowania.
Dlatego zamiast patrzeć wyłącznie na cenę sztuki, lepiej policzyć koszt całego cyklu: zakup, przechowywanie, straty i czas potrzebny do zużycia zapasu.
Najniższa cena jednostkowa nie zawsze daje najniższy koszt.
Energia jest dobrym przykładem kosztu, który najpierw warto zmierzyć
Wyłączanie światła po pracy jest łatwe, ale w wielu firmach główne zużycie energii może znajdować się gdzie indziej.
Ekspresy, chłodziarki, drukarki, komputery, sprzęt sieciowy, urządzenia warsztatowe czy wyposażenie pozostające przez wiele godzin w trybie czuwania mogą tworzyć koszty, których nikt nie analizuje osobno.
Dlatego lepszym pierwszym krokiem niż wydawanie pracownikom kolejnych poleceń jest pomiar.
Jeżeli konkretne urządzenie pobiera dużo energii poza godzinami pracy, wtedy można sprawdzić:
- czy musi działać całą dobę,
- czy można ustawić harmonogram,
- czy tryb oszczędzania energii jest aktywny,
- czy starszy sprzęt nie wymaga wymiany,
- czy wyłączenie urządzenia nie wpływa na bezpieczeństwo lub trwałość.
Materiał zawiera linki afiliacyjne. Możemy otrzymać prowizję za zakup dokonany po przejściu przez taki link. Nie wpływa to na cenę produktu dla kupującego.
W małym biurze prostym sposobem na sprawdzenie wybranych urządzeń może być inteligentne gniazdko TP-Link Tapo P110 z pomiarem zużycia energii. Taki sprzęt ma sens przede wszystkim przy urządzeniach podłączanych do zwykłego gniazdka, gdy firma chce zobaczyć rzeczywiste zużycie i sprawdzić, czy warto wprowadzić harmonogram pracy.
Nie jest to narzędzie do profesjonalnego audytu całej instalacji ani rozwiązanie dla każdego rodzaju sprzętu. Może jednak pomóc odpowiedzieć na prostsze pytanie: które urządzenie rzeczywiście generuje koszt, a które tylko podejrzewaliśmy o duży pobór energii.
Najpierw pomiar, później inwestycja
Firma może kupić energooszczędne urządzenie za kilka tysięcy złotych, a po roku odkryć, że poprzedni sprzęt odpowiadał za niewielką część rachunku.
Dlatego inwestycje warto poprzedzać danymi.
Prosty schemat wygląda następująco:
- określ aktualny koszt,
- ustal przyczynę,
- policz koszt zmiany,
- oszacuj realną oszczędność,
- sprawdź, czy zmiana nie pogorszy pracy,
- dopiero wtedy wydawaj pieniądze.
Optymalizacja kosztów nie polega na kupowaniu wszystkiego w wersji „energooszczędnej”. Polega na wymianie tego, co faktycznie generuje nieproporcjonalny koszt.
Automatyzacja jest opłacalna dopiero wtedy, gdy usuwa konkretną pracę
Hasło „automatyzacja” często pojawia się jako uniwersalna recepta na oszczędności.
Nie każda automatyzacja zmniejsza koszty.
Jeżeli firma kupuje drogi system tylko po to, żeby zastąpić zadanie zajmujące pracownikowi pięć minut tygodniowo, okres zwrotu może być bardzo długi.
Znacznie lepiej wybierać powtarzalne procesy, które pochłaniają dużo czasu:
- ręczne przepisywanie danych,
- wystawianie podobnych dokumentów,
- cykliczne raportowanie,
- przypominanie o płatnościach,
- przekazywanie tych samych informacji między działami,
- przygotowywanie powtarzalnych wiadomości.
Najpierw warto policzyć liczbę godzin miesięcznie. Dopiero później porównać ją z kosztem wdrożenia narzędzia.
Czas pracownika też jest kosztem, choć nie widać go na osobnej fakturze
Jeżeli specjalista przez dwie godziny dziennie przepisuje informacje między systemami, firma ponosi koszt nawet wtedy, gdy nie otrzymuje za tę czynność osobnego rachunku.
Dlatego ograniczanie kosztów nie zawsze oznacza redukcję zatrudnienia.
Czasem wystarczy usunąć część pracy, która nie wymaga kwalifikacji osoby ją wykonującej.
Przykładem może być pracownik sprzedaży spędzający dużą część dnia na poprawianiu danych klientów. Jeżeli proces można uprościć, ten sam pracownik może poświęcić więcej czasu na rozmowy handlowe.
Koszt wynagrodzenia pozostaje podobny, ale firma otrzymuje więcej pracy tworzącej realną wartość.
Standaryzacja zmniejsza liczbę drogich pomyłek
Jeżeli każde zamówienie, wycena albo reklamacja jest obsługiwana inaczej, firma traci czas na podejmowanie tych samych decyzji od początku.
Proste checklisty potrafią ograniczyć takie straty.
Nie chodzi o tworzenie wielostronicowych procedur do każdej czynności.
W wielu procesach wystarczy krótka lista:
- jakie dane trzeba zebrać,
- co sprawdzić przed wysłaniem,
- kto zatwierdza wyjątek,
- gdzie zapisać dokument,
- kiedy poinformować klienta.
Dzięki temu mniej czasu pochłania poprawianie prostych błędów.
To jedna z tych oszczędności, których klient prawdopodobnie nie zauważy bezpośrednio. Może natomiast zauważyć bardziej przewidywalną obsługę.
Koszt reklamacji jest większy niż wartość wadliwego produktu
Przy cięciu kosztów materiałów łatwo spojrzeć wyłącznie na różnicę w cenie zakupu.
Załóżmy, że tańszy komponent pozwala zaoszczędzić kilka złotych na produkcie.
Jeżeli jednak zwiększa liczbę zwrotów, do rzeczywistego kosztu trzeba doliczyć:
- wysyłkę,
- obsługę zgłoszenia,
- czas pracownika,
- wymianę produktu,
- ponowne pakowanie,
- możliwą utratę klienta.
Wtedy tańszy komponent może okazać się droższy.
Firma chcąca oszczędzać bez pogarszania jakości powinna więc liczyć koszt wad, a nie tylko koszt produkcji.
Cięcie kontroli jakości może być jedną z najdroższych oszczędności
Kontrola bywa łatwym celem, ponieważ sama w sobie nie produkuje towaru ani nie sprzedaje usługi.
Jeśli jednak dzięki niej błąd zostaje wykryty przed dostarczeniem produktu klientowi, koszt poprawki jest zwykle łatwiejszy do opanowania niż po wysyłce.
Lepszym kierunkiem jest więc usprawnienie kontroli.
Można ograniczyć liczbę ręcznych wpisów, uprościć dokumentację, wprowadzić próbkowanie tam, gdzie jest uzasadnione, albo przesunąć sprawdzanie na wcześniejszy etap procesu.
Celem nie powinno być pytanie „czy możemy kontrolować mniej?”, lecz „jak wykrywać problem szybciej i taniej?”.
Tańszy materiał nie zawsze oznacza gorszą jakość
Z drugiej strony droższy dostawca również nie jest automatycznie lepszy.
Jeżeli dwa materiały spełniają te same wymagania techniczne i dają ten sam efekt, różnica cenowa może wynikać z marki, warunków handlowych lub sposobu dystrybucji.
Dlatego firmy mogą testować alternatywnych dostawców na małej partii.
Dopiero gdy wynik jest powtarzalny, można zwiększyć skalę zakupów.
Takie podejście jest bezpieczniejsze niż jednoczesne zastąpienie wszystkich dotychczasowych komponentów najtańszymi odpowiednikami.
Magazyn często skrywa pieniądze zamrożone „na wszelki wypadek”
Pełny magazyn może dawać poczucie bezpieczeństwa.
Może też oznaczać gotówkę, której firma przez wiele miesięcy nie może wykorzystać w inny sposób.
Zbyt duże zapasy generują również dodatkowe problemy:
- większą powierzchnię magazynową,
- ryzyko uszkodzenia,
- przeterminowanie,
- utratę aktualności produktów,
- trudniejszą inwentaryzację.
Zbyt mały zapas jest równie ryzykowny, ponieważ może zatrzymać sprzedaż lub produkcję.
Dlatego celem nie jest minimalny magazyn, ale poziom dostosowany do rzeczywistej rotacji i czasu dostawy.
Warto sprawdzić, które produkty zarabiają, a które tylko generują obrót
Firma może mieć produkt, który bardzo dobrze się sprzedaje, ale po policzeniu wszystkich kosztów pozostawia niewielką marżę.
Do ceny zakupu lub produkcji trzeba doliczyć między innymi:
- pakowanie,
- magazynowanie,
- transport,
- prowizje,
- obsługę zwrotów,
- reklamacje,
- czas potrzebny na obsługę klienta.
Dopiero wtedy widać prawdziwą rentowność.
Czasem najlepszą formą oszczędności jest nie obniżenie kosztu popularnego produktu, lecz rezygnacja z oferty, która pochłania zasoby i niewiele wnosi do wyniku firmy.
Ograniczenie liczby wariantów może poprawić jakość
Firma produkująca jeden produkt w 40 wariantach musi utrzymywać więcej materiałów, części, instrukcji i pozycji magazynowych.
Jeżeli kilka odmian praktycznie się nie sprzedaje, utrzymywanie ich może być kosztowne.
Zmniejszenie liczby wariantów może uprościć:
- zakupy,
- magazyn,
- produkcję,
- szkolenie pracowników,
- serwis,
- dokumentację.
Kluczowe jest jednak sprawdzenie danych sprzedażowych przed podjęciem decyzji.
Usunięcie wariantu kupowanego przez niewielką, ale bardzo wartościową grupę klientów może przynieść więcej strat niż oszczędności.
Outsourcing ma sens tylko wtedy, gdy firma liczy koszt całościowo
Przekazanie księgowości, logistyki, IT czy innego procesu zewnętrznemu dostawcy może ograniczyć część kosztów stałych.
Nie oznacza jednak automatycznie niższych wydatków.
Trzeba uwzględnić:
- abonament,
- dodatkowo płatne usługi,
- czas potrzebny na komunikację,
- utratę elastyczności,
- koszty wdrożenia,
- ryzyko zmiany dostawcy.
Outsourcing jest najbardziej przekonujący wtedy, gdy zewnętrzna firma wykonuje daną czynność efektywniej dzięki skali lub specjalizacji, a nie tylko dlatego, że jej miesięczna faktura wygląda niżej niż wynagrodzenie pracownika.
Czego firma nie powinna ciąć jako pierwszego?
Szczególnej ostrożności wymagają wydatki, których efekt pojawia się dopiero po pewnym czasie.
Należą do nich między innymi:
- konserwacja urządzeń,
- cyberbezpieczeństwo,
- kopie zapasowe,
- szkolenia wymagane do bezpiecznej pracy,
- kontrola jakości,
- działania zapobiegające awariom.
Rezygnacja z przeglądu może dziś dać oszczędność. Jeżeli za kilka miesięcy awaria zatrzyma pracę, rachunek może wyglądać zupełnie inaczej.
Dobra redukcja kosztów usuwa marnotrawstwo. Zła usuwa zabezpieczenia tylko dlatego, że jeszcze nie były potrzebne.
Najbardziej niebezpieczna oszczędność to przeciążanie pracowników
Po odejściu jednej osoby firma może zdecydować, że jej obowiązki przejmie reszta zespołu.
Przez pierwszy miesiąc wszystko może działać.
Po kilku kolejnych rośnie liczba nadgodzin, błędów i opóźnień. Osoby najbardziej obciążone zaczynają szukać innej pracy.
Wtedy oszczędność jednego wynagrodzenia może zostać zastąpiona kosztami rekrutacji, wdrażania i spadku wydajności całego zespołu.
Dlatego przy redukcji zatrudnienia trzeba jednocześnie odpowiedzieć na pytanie: które zadania znikną razem ze stanowiskiem?
Jeżeli odpowiedź brzmi „żadne”, nie jest to prawdziwa redukcja pracy. To jedynie jej przeniesienie na innych.
Prostą oszczędność można znaleźć w liczbie poprawek
W wielu firmach ogromna część kosztów nie wynika z pierwszego wykonania zadania, ale z konieczności jego powtórzenia.
Źle wpisany adres wymaga ponownej przesyłki. Błąd w wycenie wymaga nowej oferty. Brak informacji w zamówieniu wywołuje serię telefonów. Niewłaściwie przygotowany produkt wraca z reklamacją.
Dlatego warto przez miesiąc notować każde zadanie, które trzeba było wykonać drugi raz.
Następnie podzielić przyczyny na kilka kategorii.
Jeżeli powtarza się ten sam problem, firma znalazła potencjalne źródło oszczędności bez obniżania jakości. Wręcz przeciwnie — usunięcie błędu często jednocześnie zmniejsza koszt i poprawia doświadczenie klienta.
Najpierw usuń straty, dopiero potem tnij budżety
Praktyczny plan ograniczania kosztów może wyglądać bardzo prosto.
Najpierw przejrzyj wszystkie regularne wydatki i usuń nieużywane abonamenty oraz zbędne usługi.
Następnie sprawdź procesy, które generują najwięcej poprawek, reklamacji i powtarzalnej pracy.
Później zmierz koszty energii, magazynowania, transportu i zakupów, zamiast opierać się na przypuszczeniach.
Dopiero na końcu oceniaj wydatki bezpośrednio związane z jakością produktu i obsługi.
Najbezpieczniejsza oszczędność to taka, której klient nawet nie zauważy. Jeszcze lepsza pojawia się wtedy, gdy po zmianie firma wydaje mniej, a klient otrzymuje produkt szybciej, bardziej przewidywalnie i z mniejszą liczbą błędów. Wtedy ograniczanie kosztów przestaje być zwykłym cięciem wydatków i staje się poprawą sposobu działania firmy.
Zobacz także
